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“双柱螺旋”型组织模式的探索与思路

来源:kok网站真人 作者:kok真人iOS下载 时间:2022-08-01 13:33:33

  在当前这个后互联网时代,社会生产力水平已经极大不同于早期工业时代,如何进行组织模式与经营管理思想、体系的突破与重塑,已成为摆在当代企业界与学术界绕不过去的时代课题。如何转型,才能让企业既能够保持平稳有序运行,又能够持续深入地激发员工的主观能动性、保持长久的创新创业激情?有管理学者在企业内进行了组织模式与经营管理方法的探索:从传统科层制下的“双柱金字塔”型组织模式,转变为“经营柱”与“管理柱”螺旋交叉的“双柱螺旋”型组织模式。希望通过个别企业的探索,为中小企业解决经营管理问题提供有益的思路。

  管理思想一直随社会生产力水平的提高而不断发展变化。不同生产工具、生产规模与生产形式,对组织模式、经营与管理的要求与挑战不同,管理,是一个与时俱进的课题。

  农耕时代,从奴隶庄园到地主农场,这个时代经济实体的管理,主要就是“控制人”,通过控制人身自由,来控制生产过程与结果,人往往既是财产、也是工具。

  工业时代来临,从蒸汽机的发明与大规模应用开始,开启了机械化大生产时代,这个时代,注重的是执行效率,人不再是财产,但人只是生产环节上的螺丝钉。

  “二战”之后,尤其是进入二十世纪六七十年代,随着生产规模的不断扩大,以及金融杠杆的助力,跨国跨行业并购重组大行其道,母子公司、孙公司、孙孙公司不断衍生,如何组织与管理这样的多元化、多层次、跨国家、跨行业的超大型集团企业成为日益突出的问题。在这个时代,如何实现对“子、孙”公司的合理、有效控制,成为核心议题。

  互联网时代,强调创新创造,需要快速响应需求、快速更新迭代,这就需要最大化激发人的主观能动性,“内部创业项目小团队”这一行动敏捷、充分授权的扁平化组织形态在互联网企业里逐渐成为标配,与此同时,注重激发员工主观能动性的“领导力”理论大行其道,鼓励人们勇于突破、敢于创造、引领未来。

  后互联网时代,感受到互联网企业“降维打击”威胁的传统行业、传统企业纷纷“触网”以求生存、谋发展,尤其是自2015年国家提出“互联网+”概念的推动下,线上线下已经日益融为一体,“持续创新”不再是互联网企业的“专利”,“互联网精神”也不再被互联网企业独享,传统企业也越来越具有“响应需求、快速迭代”的互联网式行动意识,以期在激烈的竞争中赢得市场。

  然而,对于传统行业的企业而言,无论企业文化、组织形态,还是员工的观念意识、能力结构,与互联网企业有着根本的不同:传统行业的企业,骨子里仍是沿袭于工业时代的科层制组织模式与管理风格基因,本质上仍是以“控制与秩序”和“执行效率”为组织与管理的核心,这与互联网企业与生俱来的灵活应变、鼓励创新的组织文化,以及充分授权的小团队式扁平化组织生态,具有先天的不同。

  在传统科层制组织模式下,绝大部分一线员工及中基层管理者都是执行者,少数高层管理者才是经营与管理的最终决策者。面对市场,对环境具有直接感知的是一线员工,但他们却没有决策权。高层管理者则忙于各种类别的管理会议,无法真切感知外部环境的冷暖。在上传下达之间,有价值的市场信息被延迟、被忽略、被屏蔽、被曲解时有发生。同时,科层制的部门壁垒问题由来已久,需要跨部门协调支持的项目往往行动迟缓、进展缓慢,整个沟通、决策及执行周期花费较长时间,这样导致的结果,可想而知。

  信息化时代兴起的扁平化组织结构跟传统组织结构相比,其优点在于灵活、民主,能减少官僚主义、加强内部沟通,有利于调动员工的创造性,能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。

  但实践中,也有不少企业经历了组织结构扁平化改造后,业绩不升反降,原因何在?在组织扁平化之后,企业管理层级减少,但随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下,扁平化能否取得成效,与以下三个因素密切相关:

  一是决策权的分散与分配。决策权须从集中到下放,且要有清楚的设计思路——如何分配、如何下放,否则容易“一放就乱”。

  二是中基层管理者的经营管理能力。权力向下转移后,中基层级管理者将面对更多的决策挑战以及角色转换要求,中基层管理者的经营管理能力与意识需要相应提高与转变。

  三是员工的素质与状态。在实行扁平化组织结构之后,企业会更多地依靠员工的自觉性与主动性,员工素质及积极性将极大影响结果。

  也就是说,实际上,实行扁平化组织模式并不仅仅是要“压缩组织层级”这么简单。对员工(及主管)能力的要求、对企业文化的改造,都是组织架构变革中的重要维度。

  “一管就死、一放就乱”“不转型等死、转型找死”,也就成了很多企业在扁平化转型与犹豫反复过程中的真实写照。而且,即便是互联网企业早期建立的“小而美”的创业小团队,一旦获得较大发展,也往往不断“成长”为传统的科层制组织,这从各个互联网巨头的发展历程与现状中,已清楚地揭示了这一规律。

  如何转型,才能让企业既能够保持平稳有序运行,又能够持续深入地激发员工的主观能动性、保持长久的创新创业激情?

  华为创始人任正非在2009年1月《开放、妥协与灰度》讲话中正式提出“灰度思维”:“一个领导人的水平就是合适的灰度,使各种影响发展的要素在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。” “灰度思维”根本上来自于中国传统哲学思维。简单而言,秩序与活力、科层制与扁平化就是天然的二元对立概念,而真正的突破与创新,就在于能否运用“灰度思维”,将非黑即白的“二元对立”关系,转化为“二位一体”的新关系:秩序之中有活力、活力之上有秩序,科层制中有扁平化、扁平化中有科层制。

  基于以上思考,有管理学者在企业内开始进行组织模式与经营管理方法的探索:从传统科层制下的“双柱金字塔”型组织模式,转变为“经营柱”与“管理柱”螺旋交叉的“双柱螺旋”型组织模式。

  “双柱螺旋”型组织模式,有以下几个突出特点:一是“经营柱”与“管理柱”呈双柱纵向螺旋交叉而非“金字塔”型结构,代表着经营管理决策不再只集中于金字塔尖,经营管理执行也不再层层下达至基层执行,而是以项目组为载体,所有高层、中层、基层都有机会且参与到经营管理决策与执行中来;二是“经营柱”与“管理柱”的各个螺旋交集部分,代表着根据项目需要,“经营”与“管理”可有机结合于同一项目组中,“经营”指向创造价值,“管理”负责有序运行;三是呈开放状的上下开口,代表着“开放性”,即经营与管理活动,不只是在组织内部封闭运行,而是通过各个项目组,向各层级、各条线、向内外部开放参与机会,项目组参与者不限岗位、不限职务,“能者来之”。“开放性”机制在增强活力之余,项目组能力短板也有机会得到补足;四是通过项目组责权利一体化机制,项目组成员由利益共同体结成命运共同体,共同达成项目目标。

  具体而言,一方面,在企业组织内部架设扁平化架构——“决策委员会-项目组”两级架构。在各“决策委员会”的批准与支持下,成立各种各样的项目组,来发掘与响应客户需求与市场机会、完成各类任务目标,增强经营活力。另一方面,科层制架构下管理部门、管理职责仍然保留,并充分发挥“秩序与控制”职能,包括:制度与标准制定;目标下达与考核考评;检查、督办、整改等职责。但职责履行以项目方式为主,相应管理岗位人员也需进入项目组,在项目组中履行其管理职责,确保各项管理工作“运行有序、控制有力”。

  由于全新的组织模式,经营管理方法体系也得以全面重构:通过公开发布战略项目清单,构建自主申报、敏捷响应的战略落地新机制,让战略的落地与调整,都变得“快速、轻盈”;调整薪酬导向、重塑“薪酬价值观”,将“围绕级别”的岗位薪酬体系,调整为“按客户价值贡献付薪”为主的薪酬体系;通过建立公开、透明的项目自主申报机制,打通优秀项目负责人与管理职务体系间的成长转换通道,让人才发展从“靠领导给机会、靠伯乐来识别”,变成为“有志者”提供一个公平公开、充满机会的平台。